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宝洁巨人的“瘦身”之旅:史上最疯狂的决定 要瘦成一条闪电

时间:2014/8/26 17:17:25    来源:财富人生网

2014年8月18日,宝洁进入中国刚好26年。

这位领跑中国日化市场二十多年的日化巨人,如今站在了十字路口上。

2014年8月1日,重掌宝洁帅印14个月后,宝洁公司现任首席执行官雷富礼(A.G. Lafley)投下一颗重磅炸弹:未来两年,宝洁公司将砍掉旗下半数品牌,数量高达90到100个,最终留下为宝洁贡献了95%利润的大约80个品牌。

8月13日,先后以“个人选择”为理由相继出走6名高管之后,宝洁大中华区销售总裁李红也与服务了20多年的东家告别,高调加盟宝洁的对手玛氏。

自从1988年,宝洁公司以每瓶19元的海飞丝撬开了中国市场以来,在过去的20多年里,在中国日化市场的竞争中纵横捭阖,数尽风流。

但这一次,这位“全球日化巨人”也开始走入丢城弃池、员工出走的境地。他能否通过一场“断臂求生”的自救重焕青春?

巨人的“瘦身”之旅:史上最疯狂的决定?

削减百个品牌,要瘦成一条闪电?

一位家庭主妇站在大卖场的宝洁专区里,她立刻能享受到一站式的完美服务:左边洗发水、右边护发素、再走两步拿瓶沐浴露,甚至个人护理用品和宝宝的清洁用品,也一次全部搞定……

这是宝洁公司宣传的经典画面,按照宝洁的产品版图,几乎涵盖了消费者所有的日用消费品。

目前,宝洁公司在全球有200多个品牌,整个公司2013财年的销售额达到841亿美元,净利润为11.3亿美元,同比增5%,这一利润水平仍然不及2010财年。

“‘小'会是更好的。”宝洁公司董事长兼首席执行官雷富礼强调,宝洁的意图在于把自身打造成一个增长速度更快、盈利能力更强的公司,计划通过出售、停产及自然淘汰等形式,剥离或退出90至100个旗下规模较小的品牌,把品牌数量缩减一半以上。“放弃大量小品牌将使公司的市场推广、研发、生产和供应链等不同部门同时获益,因而它应当更加简化,以易于管理。”

这个举动被外界评为“宝洁177年历史上最疯狂最激进的决定”。

“总部尚未公布如何集中发展全球核心品牌的最终计划,至于哪些会是最终的70~80个品牌,?我现在还无法告诉你,?但我可以说的是每一个都将是战略品牌,是有增长潜力的品牌。它们将会是各自所在产业、品类和领域的领导品牌,?是消费者喜爱的,客户支持的品牌。”宝洁(中国)公关和传播部公共事务总监梁云对《中国经济周刊》表示。

实际上,宝洁的“瘦身”之旅并非当下才开始。

素有“剪刀手”之称的雷富礼奉行“less is more(少即是多)”,早在2000年至2009年期间担任宝洁公司首席执行官期间,就决定用品牌加减法,“砍掉与核心竞争力相距甚远的业务”。

2007年3月12日,宝洁宣布出售“得宝”(Tempo)面巾纸业务;2008年,又出售了咖啡品牌Folgers;2009年,美国发生花生酱疑遭沙门氏菌污染问题,宝洁于是剥离了吉夫花生酱。2011年,以27亿美元现金将旗下品客薯片出售给家乐氏;其后宝洁又相继将旗下品牌“激爽”、“蜜丝佛陀”以及在中国自创的本土品牌“润妍”,玉兰油旗下彩妆产品全面退出中国市场。

外界惊呼,宝洁是想要瘦成一道“闪电”?

对此,复旦大学管理学院系主任苏勇认为本次雷富礼再度出山,又一次给“虚胖”的宝洁施行手术,思路正确。但是企业经营是一个系统工程,战略发展、品牌营销、组织运行、人力资源、财务政策必须齐头并进,单靠瘦身是否能够恢复元气,需要拭目以待。

甩了包袱也甩了人

企业瘦身的较大影响就是裁员。

早在2012年末,在宝洁以“个人选择”为由送走了服务21年的大中华区销售部总裁翟峰之后,宝洁公司总部又接连送走了多位中高层管理人员。

目前,翟峰的接任者李红也离职,再度引发外界对宝洁在华业务的担忧。

公开资料显示,李红和翟峰在宝洁资历匪浅。先后在1990年加入宝洁公司,尤其李红是宝洁中国***位大客户经理,在中国开创了快消品牌大客户发展和管理制度,也是***批被宝洁中国派往国外工作的本地高级管理人员。

2013年2月下旬,宝洁全球财务官Jon Moeller在纽约消费者分析师集团研讨会上表示,截至2013年1月份已裁减5850个非制造业岗位,已提前5个月实现了在2012/2013财年年底裁员5700人的目标。在2016财年前,宝洁全球还计划每年将在非制造业岗位裁员2%至4%。

特别值得关注的是,此前宝洁大中华区总裁施文圣曾表示,全球裁员计划是宝洁全球生产效率方案的一部分。他澄清全球裁员计划并不会影响中国,然而他也承认,“不希望在组织内部有多余脂肪存在。”

一位离职的宝洁前员工向《中国经济周刊》表示,目前外企在华普遍面临衰退,宝洁的跳槽率相对也正常,江浙一带本来就是本土日化企业集中地,很多人也非常乐意去薪水更高的民营企业和高科技企业。

《中国经济周刊》了解到,宝洁中国去年年底和今年年初已经完成了一轮裁员,由于中国区品牌调整还没开始,大的裁员还没开始。

近年来,宝洁经理级别人员的流失率一直保持在3%左右,在外企中处于中等水平。虽然宝洁公关总监梁云透露,宝洁已经找到李红的接任者,但在瘦身过程中,如何有效地留住核心管理人员,仍是这位巨头面临的考验。

也许,正如外界评论的那样,二度出山担任“救火队员”的雷富礼这次能否挽救这个站在悬崖边的日化巨人,势必还要来点不一样的“玩法”!

巨人已老:难获年轻人青睐

“这是妈妈的牌子”

日化专家冯建军接受《中国经济周刊》采访时表示:“瘦身不难,关键是整个品牌在跑马圈地后创新力度不足,面临品牌老化的危机,被许多80后、90后消费者认为是妈妈的牌子,再加上宝洁品牌大日化产品的品类结构过于集中,导致目前公司面临困境。”

对于宝洁而言,2005年成为其发展史上的一个分水岭。

在2005年之前,宝洁走的是一条通过不断并购、不断丰富产品线抢占市场份额的扩张之路。2001年,宝洁不惜血本,击败联合利华等国际巨头,收购了护发品牌伊卡璐;2003年,又斥巨资收购德国威娜公司,加重了在护肤品领域抗击欧莱雅的筹码;2005年,宝洁收购全球知名品牌吉列,强势进入男士剃须用品市场,创下了宝洁历史上较大的一次收购。自此,宝洁跑马圈地打造了囊括美容美发、居家护理、家庭健康用品等领域的最全的产品线。

成也萧何,败也萧何。

业内专家对《中国经济周刊》表示,宝洁当前一方面是品牌太多,仅仅洗发水就有四大金刚飘柔、海飞丝、沙宣、潘婷互相厮杀;宝洁牙膏品牌佳洁士则涵盖健康、美白、天然多效三个系列,所有对牙膏的要求都体现在其中,毫不细分,导致消费者无从下手。

另一方面,对中国本土市场新品投放缓慢,例如早在2007年,中国市场开始推行草本植物概念,各家化妆品巨头开始推行美肤产品,而宝洁在5年后,才开始推出全新护肤品品牌“东方季道”,主打草本概念。在男士化妆品领域也是如此,在竞争对手欧莱雅耕耘男士化妆品数年之后,宝洁才开始推出旗下OLAY玉兰油男士护肤产品。

《中国经济周刊》记者统计发现,近几年,在洗发护肤领域,宝洁在中国只推出了6种新品,但有数据显示,在竞争激烈的中国市场上,平均每小时就有两种新品推上市场,同时又至少有两种产品遭到淘汰退出市场。

一位离职的宝洁员工告诉《中国经济周刊》,宝洁内部对于新品推出需要的流程很长,通常中国区推出某个新品后,美国总部要很长时间审核批准。

世界著名的营销战略家、“定位之父”艾·里斯对《中国经济周刊》表示,宝洁公司较大的问题在于新品牌的匮乏,这是欧美大企业的通病,尤其是多品牌战略虽然可以规避淘汰风险但是让资源难以合理配置。

除了新品推出慢,宝洁在中国消费者面前,更面临消费群体的扩张难题。

以玉兰油为例子,在2012年,它推出了新的“花肌悦”系列,瞄准以在校生为主的年轻女性消费者。对此,宝洁使出了浑身解数,放弃御用代言人林志玲而是推出了一个梳着齐刘海的邻家女孩来代言,在《女友》或湖南卫视这样号称90后喜爱的媒体平台打广告,到各个城市开展“晨花女孩俱乐部”、“校园精英挑战赛”等。

“但是年轻消费者对此并不买账,他们觉得玉兰油就是一个妈妈们喜爱的牌子,根本没办法打动90后的心。在投入了足够多的推广资源之后,花肌悦却没收获预期的目标销量,还不到目标的一半。最近5年中,宝洁几乎没有真正推出让市场及消费者眼前一亮的新品牌,产品的更新换代速度不够。而这无疑会直接影响消费者对品牌的忠诚度和购买热情。”冯建军对《中国经济周刊》表示。

中国区收入依靠八大品牌

梁云对《中国经济周刊》表示:“我们目前在中国运营的20多个品牌都是领导品牌或者有潜力成为领导品牌,中国未来有很多发展和创造价值的空间。”目前,宝洁在华共有23个产品品牌,归入“美尚、健康、家居”三大板块,这种设置思路也贯穿于宝洁全球近200个产品的“品牌库”中。

在其中国区的品牌矩阵中,业界公认其最具竞争力的品牌集中于“4+2+1+1”的分布中,即美尚板块的“潘婷、海飞丝、飘柔、沙宣”以及健康板块的“佳洁士、护舒宝”和舒肤佳以及Olay(玉兰油)组成的中国矩阵。

日化专家冯建军给《中国经济周刊》算了一笔账,现阶段宝洁中国占全球业务总量的1/11左右,销售规模约为400亿人民币,而上述八大核心品牌贡献了宝洁中国绝大多数的收入。

“4+2+1+1”的中国矩阵中最稳定的是“四大金刚”——潘婷、海飞丝、飘柔、沙宣,在中国的卖场中只有这4个牌子不用交进场费,甚至还有洗发水卖场认为没有这4个牌子的洗发水,卖场会让人觉得不专业。因此这4个牌子贡献了整个宝洁中国超过53%的收

(本文来源:财富人生网)

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